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反而有些 消化不良
2018-08-26 13:09
来源:未知
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而这一切在中国市场完全不同。以规模而言,尽管沃尔玛已经是外资商超巨头在华门店数量较多的企业,有400多家,但与数千家规模的华润系、百联系相比,沃

论1号店最终“花落谁家”,沃尔玛这些年在中国市场的电商发展之路可谓“一波三折”,斥巨资购入1号店也并没有给它的在华电商业务带来太大优势,反而有些

费者习惯于不用支付物流快递费。而在美国,如果客人要求“送货上门”是需要支付快递费用的。中外消费习惯和市场的不同,导致1号店等电商必须承担高昂的物

平台的货品是有所不同的,1号店更多的是自有品牌,沃尔玛app则是自有品牌和品牌方商品并行。”沃尔玛全球采购总监janethannay告诉《第一财

在美国本顿维尔,沃尔玛亚洲区总裁兼ceo贝思哲(scottprice)日前接受记者专访时透露,未来零

因此,沃尔玛在华只能采取“送货上门”的方式。于是问题又来了。为了争夺客源,中国本土电商大量采取包邮模式,中国消

售业在中国的商机很大,尤其是在跨境电商方面,沃尔玛会进一步在中国市场进行拓展,引入更多海外商品。贝思哲对于电商业务的信心或许很大程度上源于沃尔玛

有供应商反映,中国市场太大,很多区域的销售特点都不同,一些过于地方特色的商品只能在一个区域销售,难以全国铺开,沃尔玛调整架构后,使得不少供应商的

中外差异

“双方理念和商品采购管理等诸多方面并不能顺利地融合,这导致沃尔玛与1号店没有达到预期的合作效果,而是各自为政。”王东对记者表示。

“如

经日报》记者。

“可惜的是,1号店的思路与沃尔玛是很不一样的,1号店是纯粹的电商基因,很懂得如何针对年轻人市场推出爆款,而沃尔玛则是传统零售业者思路,主要针对以中老年客户为代表的习惯线下采购的人群,两者对商品的品类需求大相径庭,难以实现大量联合采购。”王东表示。

零售商的毛利率可能不到10%,而电商动辄要耗费数千万元到上亿元,这让沃尔玛情何以堪。”曾经参与一家本土大型零售商转型电商的资深零售业者沈军无奈地

虽然沃尔玛的计划很“丰满”,然而现实却有些“骨感”。一位曾经在1号店任职的人员王东(化名)透露,沃尔玛拥有不错的全球采购优势,如果1号店与沃尔玛电商联合采购,则可以进一步扩大规模,降低成本。

除了双方的不融合,摆在沃尔玛和1号店面前的另一大问题就是成本问题。当然,这也是几乎所有实体零售业者转型电商都会遇到的难题。

然而仅时隔两周,就有消息传京东正在洽谈收购沃尔玛旗下的1号店,且谈判已进入后期,交易金额将超过400亿元人民币,另有消息称阿里巴巴集团和海航集团似乎也有意从沃尔玛手中收购1号店。(小编语:今天凌晨,沃尔玛和京东共同宣布,沃尔玛将战略入股京东,获得京东发行的1.45亿股a股新股,约为京东总股本的5%。交易过后,京东会拥有1号商城的主要资产。独家|京东证实收购一号店)

接近人士透露,在沃尔玛内部,其实很希望通过收购1号店来促进沃尔玛中国区电商发展,比如通过联合采购来降低成本等。而且在控股1号店后,沃尔玛也有些

果加入1号店的业绩,或许沃尔玛中国区的财报就没有这么好看了。毕竟电商烧钱太厉害,除了营销费用巨大,还有物流成本,要解决最后一公里的问题谈何容易。

“沃

成本困境

尔玛收购1号店后,沃尔玛自有品牌的商品已经开始在1号店销售,目前沃尔玛从美国向中国引入的商品一部分在1号店销售,一部分则在沃尔玛app销售,两个

元,这是残酷的事实。然而沃尔玛这类传统零售业者是非常薄利的,它们根本无法接受电商这种不断巨额烧钱的促销方式。”丁浩洲指出。

在近期,沃尔玛发布了今年第一季度财报,报告显示,由于中国门店在今年春节期间的强劲表现,今年第一季度沃尔玛中国的总销售额同比增长5.1%,可比销售

《第一财经日报》记者研究发现,这份看似业绩不错的中国区财报并不包括1号店,由于“各自为政”模式的经营,1号店的业绩是直接向沃尔玛美国总部方面汇报的,并没有合并入中国区财报。

额增长1.4%,可比客单价增长5.2%。同时,尼尔森数据显示,截至2016年3月,沃尔玛中国快速消费品已连续13个季度实现在大卖场市场份额的增

说。

这一“pickup”模式为沃尔玛在美国开展电商业务节省了巨大的物流成本。同时沃尔玛的门店因为在美国的广泛覆盖,所以其本身的物理体系也很强大。

对散客,两者的商品品类大相径庭。因此山姆会员店一直以来都是独立运作电商。而沃尔玛则另有自建团队开发另一个电商板块。就在数年前,沃尔玛为了加速发展

美国电商的顺利开展。

“三分天下”

然而,沃尔玛中国区的电商业务结构颇为复杂。并非通常惯用的自行投建模式,而是分为了三大板块——山姆会员店、沃尔玛电商和1号店。前两者是沃尔玛自行开发,而1号店则是收购而来。

本报记者也注意到,刚刚在中国市场启动跨境电商的沃尔玛,对于沃尔玛全球e购与1号店的采购是有区分的。

“外界一直分不太清楚,沃尔玛中国区的电商业务究竟如何分工。其实山姆会员店算是比较清晰的独立业态,但沃尔玛电商和1号店却是有交集的,这两者既有相类似的业务,但又有所不同。”资深零售业分析人士丁浩洲指出。

“一切的一切都让1号店并未对沃尔玛电商业务做出太多正面贡献,却消耗了沃尔玛大量成本,尤其是在零售业‘过冬’之际,沃尔玛更是难以负荷。尽管现在沃尔玛、京东等都对买卖1号店事宜不予置评,但如果沃尔玛真的出售1号店,那也在情理之中。”沈军分析道。

随之而来的是品类管理的差异。就在此前,沃尔玛中国区还调整了管理架构,将采购权更集中化,实行全国统一采购。

如此复杂的“三分天下”模式是有缘由的。

这几年,鉴于实体零售市场走低,不少传统零售巨头都在转型,麦德龙、家乐福、大润发、农工商、步步高(12.090, 0.03, 0.25%)等纷纷进军电商业务。通常的做法是,实体零售企业自行投建电商平台,然后借助第三方物流进行配送。

电商业务,入股了1号店。2012年沃尔玛对1号店增加投资,持股提高至约51%,成为最大股东。之后沃尔玛更是全资控股了1号店。而1号店创始人兼董事

整合难题

长。

一化的商品。

“就

者采访了解到,沃尔玛麾下分为大卖场、山姆会员店等不同业态,山姆会员店是b2b模式,其出售的货物基本都是超大包装,该业态针对企业客户。而大卖场则针

“骑虎难下”,因为当时如果放弃增资,那么此前的控股就会变得没有意义,所以除了增资后全盘收购1号店,似乎沃尔玛在当时也别无选择。

流成本,这也是习惯于美国模式的沃尔玛始料未及的。

长于刚等高层也选择了离开。

记者在美国看到,沃尔玛的门店遍布度很广,市场份额高,因此其开通了线上购物、线下取货的所谓“pickup”(自提)电商模式,消费者在线购物后在约定时间点可以驾车到门店取货,消费者甚至不用下车,直接由店员将事先准备好的货物搬上客人的车。

在美国本顿维尔的沃尔玛总部,一场声势浩大的沃尔玛全球股东大会不久前召开,大会期间,沃尔玛全球高管对中国市场业务表示了肯定,还特别提及了1号店。

“消化不良”。这其中,电商架构复杂、线上线下品类和管理差异巨大、物流成本过高等,都成为让沃尔玛难以整合1号店的症结。

既然如此,那就难以体现所谓规模化采购优势,反而在采购流程上变得更为复杂。

供货品类减少。这与1号店的品类管理理念也不同,对于电商而言,货品的丰富度、爆款度很重要,甚至有些新奇特的商品会在网络热销,电商并不一定需要高度统

电商而言,做很多大型促销是非常必要的,电商必须烧钱,否则无法获得大量的在线客源,现在单个客人的获客成本已从数年前的几十元上升到100多元甚至数百

尔玛在中国市场的覆盖面远不及美国市场广。而且中国消费者自驾购物的比例也远低于美国消费者。这些都意味着在中国市场难以开展美国的“pickup”电商

模式。

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